ملخص كتاب المحيط الأزرق
1. الهروب من المنافسة الدامية للمحيطات الحمراء
تمثل المحيطات الحمراء جميع الصناعات الموجودة اليوم. مساحة السوق المعروفة. تشمل الاستراتيجيات الشائعة للتنقل في هذه المياه: تجاوز المنافسة ، استحوذ على الطلب الحالي ، قم بتقسيم العملاء حسب تفضيلاتهم ،وذلك إما أن تقوم بتقديم قيمة إضافية أو خفض التكاليف. استراتيجية المحيط الأزرق تتحدى الشركات للخروج من المحيط الأحمر للمنافسة الدامية وخلق مساحة سوقية لا جدال فيها. يتضمن ذلك إنشاء طلب جديد والاستحواذ عليه ، وكسر مقايضة القيمة بالتكلفة ، وإعادة تحديد حدود السوق لخلق قفزة في القيمة للمشترين. المبدأ الأساسي لخلق استراتيجية المحيط الأزرق هو قيمة الابتكار. يضع تركيزًا متساويًا على القيمة والابتكار. لا يتعلق الأمر فقط بالابتكار التكنولوجي أو أن تكون أول من يسوق فئة جديدة. بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بإعادة تعريف المشكلة ، وتجاوز حدود السوق ، وإطلاق العنان لقيمة استثنائية للمشترين.
2. إعادة بناء قيمة المشتري باستخدام مخطط الإستراتيجية
مخطط الإستراتيجية هي إطار عمل للتشخيص والعمل على بناء إستراتيجية مقنعة للمحيط الأزرق. استخدمه لتحليل الوضع الحالي للعب في السوق المعروفة ولإعادة بناء قيمة المشتري. يبدأ بمخطط خطي بسيط. يسرد المحور الأفقي العوامل التي تتنافس عليها الصناعة ، بينما يقيس المحور الرأسي القيمة التي يتلقاها المشترون عبر كل عامل. استخدم هذا المخطط لرسم كيف تسجل الشركات الفردية من حيث القيمة التي تقدمها عبر كل عامل. “منحنى القيمة” الناتج عن ربط النقاط لعمل معين هو تمثيل مرئي لاستراتيجية السوق الخاصة بهم. تكمن القوة الحقيقية في هذه الأداة في التغيير الأساسي لمخطط استراتيجية الصناعة. يتضمن ذلك إعادة توجيه تركيزك الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ، ومن العملاء إلى غير العملاء في الصناعة. اسع لفهم المشكلة الأساسية التي يحاول كل من العملاء وغير العملاء حلها ، ثم حدد العوامل التي لها أكبر تأثير في حل هذه المشكلة. قاوم الرغبة القديمة في التفوق على الشركات الأخرى في المنافسة على عوامل الصناعة الراسخة. بدلاً من ذلك ، ضع في اعتبارك الأسئلة الأربعة التالية من أجل إعادة بناء قيمة المشتري: أي من العوامل التي تعتبرها الصناعة أمرًا مفروغًا منه يجب إزالتها؟ ما العوامل التي يجب تقليلها دون مستوى الصناعة؟ ما العوامل التي يجب رفعها أعلى بكثير من مستوى الصناعة؟ ما هي العوامل التي يجب إنشاؤها والتي لم تقدمها الصناعة أبدًا؟ تساعد هذه الأسئلة الأربعة على
(1) التخلص مما لم يعد المشترون يقدرونه ،
(2) تقليل الإفراط في التسليم الذي ينتج غالبًا عن المقارنة المعيارية التنافسية ،
(3) رفع القيمة في المجالات التي تجذب المشترين
(4) خلق قيمة جديدة لجذب العملاء السابقين. غير العملاء الحاليين في السوق.
3. إعادة تحديد حدود السوق للهروب من المنافسة
تميل الشركات في المحيطات الحمراء إلى النظر إلى صناعتها ضمن حدود السوق المعمول بها. إنهم يحددون المساحة بطريقة مماثلة للمنافسين ويركزون على أن يكونوا الأفضل داخلها. ومع ذلك ، بدلاً من النظر داخل هذه الحدود ، يحتاج المديرون إلى النظر عبر الحدود باستخدام إطار عمل المسارات الستة.
3.1. المسار الاول : البحث عبر الصناعات البديلة
عند اتخاذ كل قرار شراء ، يزن المشترون ضمنيًا البدائل ، غالبًا دون وعي. يذهب الناس إلى المطعم من أجل نفس الهدف الذي يذهبون إليه لمشاهدة الأفلام: الاستمتاع بقضاء ليلة في الخارج. هذه ليست بدائل ، ولكن بدائل للاختيار من بينها. ما هي الصناعات البديلة لمجال عملك؟ لماذا يتداول العملاء عبرهم؟
3.2. المسار الثاني : البحث عبر المجموعات الإستراتيجية داخل الصناعات
ما هي المجموعات الإستراتيجية في صناعتك؟ رتب كل واحد بترتيب هرمي تقريبي بناءً على السعر والأداء. لماذا يستبدل العملاء بمجموعة أعلى ، ولماذا يتنازلون عن مجموعة أقل؟
3.3. المسار الثالث : انظر عبر سلسلة المشترين
لدى معظم الصناعات تعريف مشترك لمن هو المشتري المستهدف ، ولكن في الواقع غالبًا ما توجد سلسلة من “المشترين” المشاركين (المشتري ، المستخدم النهائي ، المؤثر ، إلخ). من هم في سلسلة المشترين لمجالك؟ ما هي مجموعة المشترين التي تركز الصناعة عليها عادةً؟ هل يمكنك تحرير قيمة جديدة من خلال تغيير مجموعة المشترين في مجال عملك؟
3.4. المسار الرابع : البحث عبر عروض المنتجات والخدمات التكميلية
نادرًا ما تُستخدم المنتجات والخدمات بمعزل عن غيرها. في معظم الحالات ، تؤثر المنتجات والخدمات الأخرى على قيمتها. حدد السياق الذي يستخدم فيه العملاء منتجك أو خدمتك. ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد؟ هل يمكنك تحديد أي نقاط ألم؟ كيف يمكنك التخلص من نقاط الضعف هذه من خلال عرض منتج أو خدمة تكميلية؟
3.5. المسار الخامس : النظر عبر الجاذبية الوظيفية أو العاطفية للمشترين
تتنافس بعض الصناعات بشكل أساسي على الوظائف بينما يتنافس البعض الآخر إلى حد كبير على المشاعر. إذا كانت صناعتك تتنافس على الجاذبية العاطفية ، فما العناصر التي يمكنك إزالتها لجعل عرضك أكثر فاعلية؟ إذا كان يتنافس على الوظيفة ، فما العناصر التي يمكنك إضافتها لجعل عرضك أكثر عاطفية؟
3.6. المسار السادس : البحث عبر الزمن
تخضع جميع الصناعات للاتجاهات الخارجية التي تؤثر على أعمالها بمرور الوقت. فكر في الارتفاع السريع للحوسبة السحابية أو الحركة العالمية نحو حماية البيئة. ما هي الاتجاهات التي لديها احتمالية عالية للتأثير على صناعتك؟ كيف يمكنك الاستفادة من هذه الاتجاهات لإنشاء خدمة عملاء غير مسبوقة؟
باستخدام هذه المسارات للتفكير عبر الحدود التقليدية ، يمكنك إجراء تحركات استراتيجية ومعدلة للاتفاقيات تعيد بناء حدود السوق الراسخة وإنشاء محيطات زرقاء.
4. جذب غير العملاء وذلك لتوسيع المحيط الأزرق الخاص بك
في المحيطات الحمراء ، تكافح الشركات المتنافسة من أجل تلبية طلب العملاء الحاليين. ولكن لإنشاء محيطات زرقاء ، تحتاج الشركات إلى اتخاذ مسار عكسي. بدلاً من القتال على العملاء الحاليين ، عليهم البحث عن غير العملاء. وهم بحاجة إلى البناء على قواسم مشتركة قوية فيما يقدره الناس حقًا.
هناك ثلاث طبقات من غير العملاء الذين لديهم القدرة على التحول إلى عملاء:
4.1. غير العملاء من الدرجة الأولى
هؤلاء هم من غير العملاء “الذين سيصبحون قريبًا” الذين يستخدمون عروض السوق الحالية للبقاء على قيد الحياة أثناء بحثهم عن شيء أفضل. تميل هذه المجموعة إلى تقديم نظرة ثاقبة حول كيفية فتح المحيط الأزرق وتنميته أكثر مما يقدمه العملاء الحاليون نسبيًا. لماذا تريد هذه المجموعة مغادرة مجال عملك؟ ركز على القواسم المشتركة عبر ردودهم ، وليس على الاختلافات بينهم.
4.2. غير العملاء من الدرجة الثانية
وهم “يرفضون” غير العملاء ، وهم أشخاص إما لا يستخدمون ، أو لا يستطيعون تحمل تكلفة استخدام ، عروض السوق الحالية لأنهم يجدونها غير مقبولة أو تتجاوز إمكانياتهم. ما هي أسباب رفضهم استخدام منتجات أو خدمات صناعتك؟ مرة أخرى ، ركز على القواسم المشتركة عبر ردودهم ، بدلاً من الاختلافات بينهم.
4.3. غير العملاء من الدرجة الثالثة
لم يتم استهداف أو التفكير في هؤلاء غير العملاء “غير المكتشفين” كعملاء محتملين من قبل أي لاعب في الصناعة. وذلك لأن احتياجاتهم يُفترض دائمًا أنها تنتمي إلى أسواق أخرى. فكر في الافتراض القائم منذ فترة طويلة بأن تبييض الأسنان كان خدمة مقدمة حصريًا من قبل أطباء الأسنان وليس من قبل شركات منتجات العناية بالفم الاستهلاكية.
لا توجد قاعدة صارمة وسريعة لاقتراح فئة غير العملاء التي يجب التركيز عليها أولاً. ومع ذلك ، من خلال التركيز على القواسم المشتركة الرئيسية عبر هذه المجموعات ، بالإضافة إلى العملاء الحاليين ، يمكن للشركات فهم كيفية جذبهم إلى استراتيجية المحيط الأزرق الخاصة بهم.
5. خطوات الأربع في التسلسل الاستراتيجي
لبناء نموذج عمل قوي ، تحتاج الشركات إلى معالجة التالي :
(١) المنفعة والقيمة بالنسبة للمشتري ، (٢) السعر الاستراتيجي ، (٣) التكلفة المستهدفة ، و (٤) التبني.
إن تقييم أفكار المحيط الأزرق وفقًا للمعايير الواردة في هذا التسلسل الاستراتيجي يقلل بشكل كبير من مخاطر نموذج الأعمال.
نقطة البداية هي تقديم قيمة للمشتري. تفشل العديد من الشركات في تقديم قيمة استثنائية لأنها مهووسة بحداثة منتجاتها أو خدماتها. هل يفتح عرضك منفعة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع للجمهور المستهدف لشرائه؟ في غياب هذا ، لا يوجد محيط أزرق محتمل.
الخطوة الثانية هي تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. من المهم اختيار سعر يجذب بسرعة كتلة المشترين المستهدفين. هل لدى العملاء سبب مقنع للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلن يخلق ضجة لا تقوم في السوق .
الخطوة الثالثة هي إنتاج المنتج بالتكلفة المستهدفة مع الاستمرار في تحقيق هامش ربح صحي. هل يمكنك الربح بهذا السعر الاستراتيجي – السعر الذي يمكن للمشترين المستهدفين الوصول إليه؟ إنه مزيج من المنفعة الاستثنائية والتسعير الاستراتيجي والتكلفة المستهدفة التي تسمح للشركات بتحقيق ابتكار ذي قيمة.
الخطوة الأخيرة هي معالجة عقبات التبني. يتضمن هذا أحيانًا التغلب على المقاومة بين أصحاب المصلحة ، بما في ذلك: الموظفين وشركاء الأعمال وعامة الناس. ما هي عقبات التبني في طرح فكرتك؟ هل خاطبتهم مقدمًا؟
6. الاستعداد للتغلب على العقبات التنظيمية
يواجه القادة الذين يسعون إلى تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق أربع عقبات:
(1) إيقاظ أعضاء الفريق للحاجة إلى تحول استراتيجي ،
(2) التعامل مع واقع الموارد المحدودة ،
(3) تحفيز اللاعبين الرئيسيين على التحرك بسرعة ، و ( 4) التغلب على السياسات التنظيمية التي قد تمنع التغيير.
يمكن أن تساعد القيادة في نقطة التحول في التغلب على هذه العقبات. ويستند إلى فكرة أنه يوجد في كل مؤسسة أشخاص وأفعال وأنشطة لها تأثير غير متناسب على النتائج.
لإيقاظ أعضاء الفريق على الحاجة إلى التغيير ، يدفعهم قادة نقطة التحول إلى مشاهدة الحقائق القاسية بشكل مباشر. بدلاً من محاولة إثبات حالتهم بالأرقام ، فإنهم يجلبون المديرين وجهًا لوجه مع أسوأ المشاكل التشغيلية. ويخرجون الناس من المكتب للاستماع إلى عملائهم الساخطين.
عندما يتعلق الأمر بالتعامل مع الموارد المحدودة ، يسعى قادة نقطة التحول إلى مضاعفة قيمة ما لديهم. إنهم يفهمون أن الموارد غالبًا ما يتم تخصيصها بناءً على الافتراضات القديمة. لذا فهم يسعون إلى تحديد الهدر وإعادة تخصيص تلك الموارد للمناطق أو الأنشطة التي تحقق عائدًا أعلى بكثير.
لتحفيز اللاعبين الرئيسيين ، يركز قادة نقطة التحول جهودهم على زعماء الزعماء – قادة بالفطرة يتمتعون باحترام كبير أو مقنعون أو لديهم القدرة على فتح الموارد الرئيسية أو حظرها. وسلطوا الضوء على تصرفات هؤلاء الأفراد لزيادة المخاطر. كل ذلك مع خلق فرصة عادلة وشفافة لمثل هؤلاء الزعماء للتألق أمام أقرانهم ورؤسائهم.
وأخيرًا ، للتغلب على السياسة التنظيمية ، يركز قادة نقطة التحول على الاستفادة من الملائكة ، وإسكات الشياطين ، والحصول على مستشار في فريق الإدارة العليا. الملائكة هم من يستفيدون أكثر من التحول الاستراتيجي. الشياطين هم الذين سوف يخسرون أكثر. والمستشار هو شخص بارع سياسيًا ويحظى باحترام كبير من الداخل يمكنه المساعدة في الإبحار في حقول الألغام السياسية.
فقط عندما يتم تحفيز جميع أعضاء المنظمة لدعم استراتيجية ، في السراء والضراء ، تكون الشركة منفذة عظيمة ومتسقة. لذلك من الأهمية بمكان بناء ثقافة الثقة والالتزام التي تحفز الناس على تنفيذ الاستراتيجية – ليس حرفياً ، بل روحياً.